Менеджер по продажам компании вернулся из отпуска и узнал о том, что его крупнейший клиент больше с компанией не работает. Причина прозаична: подменяющий на время отпуска коллега за неделю(!) не нашел времени на то, чтобы выставить счет и ввести в CRM полученную от клиента заявку. Клиент, который ежедневно делал довольно крупные заказы и также ежедневно получал заказанный товар, был вынужден найти другого поставщика. Почему коллега «не нашел времени»? Потому что был занят «своими клиентами» и на «чужого» просто не хватило времени. Ведь объемы от этого «чужого» клиента по итогам месяца будут засчитаны не ему, а основному менеджеру, за которым закреплен клиент, и которого нужно было заменять во время отпуска… К сожалению, данную проблему мне решить не удалось: руководитель и собственник компании отказался изменить действующую систему стимулирования. А всего-то нужно было ввести привязку менеджера по продажам не только к выполнению личного плана продаж, но и к выполнению плана продаж всего отдела…

Резюме. Причины конфликта: нет заинтересованности в общем результате отдела и компании, система стимулирования привязана только к индивидуальным результатам. Решение: привязать систему стимулирования не только к личным результатам, но и результатам отдела. Срок реализации: обычно срабатывает через два-три месяца.

Как наименее болезненно (для персонала в частности и для компании в целом) перестроить «больную» систему отдела?

Прежде всего, нужно убедиться в том, что в компании нет конфликта интересов между отделами, что отдел продаж, отдел маркетинга, производство и закупки отвечают за одну и ту же общую цель (на которую они все влияют) — объем продаж (или даже маржу или прибыль компании). И их системы стимулирования привязаны к одним и тем же ключевым KPI (показателям, результатам).

Далее нужно убедиться, что руководитель отдела продаж (и коммерческий директор) привязаны в системе стимулирования к тем же показателям-результатам, что и рядовые сотрудники отдела продаж. В одной из компаний, в которых делал проект, столкнулся с тем, что основные бонусы у руководителей были за маржу, экономию на скидках, продажу наиболее маржинальной группы товара, тогда как в отделе продаж получали процент от объема продаж и бонус за выполнение плана по объему. Естественно, что требования руководства прозвонить тех клиентов, которые не брали данный высокомаржинальный товар, а также требования изменить с рядом клиентов договоренности в сторону уменьшения скидок вызвали негодование среди менеджеров и серьезный конфликт с руководителем.

После чего убедиться, что сотрудники отдела продаж не конкурируют друг с другом, их рынки, существующие и потенциальные клиенты четко разделены и не могут пересекаться. В одной из компаний я лично «разделил рынок» между двумя менеджерами филиала, разорвав пополам справочник «желтые страницы» и выдав каждому из менеджеров его половину для проработки. И в то же время, менеджеры заинтересованы не только в своих продажах, но и в том, чтобы помочь коллеге, если нужно. То есть в их системе стимулирования есть 10–15–20%, привязанных к выполнению плана продаж всей компанией или всем отделом продаж.

Конфликты полномочий в отделе продаж бывают крайне редко. Например, ситуация: сейлз-менеджер выставил клиенту счет со скидкой или пообещал бесплатную доставку, хоть обычно доставка платная, а его руководитель заявляет, что это делать нельзя и нужно условия договоренности изменить — пример конфликта полномочий. Причина — отсутствие четко сформулированных полномочий и рамок, в которых менеджер сам принимает решение, а в каких решение может принять только вышестоящий руководитель. Решение довольно простое — расписать регламент работы с четким определением полномочий сотрудников отдела.

Когда можно делать изменения в системе стимулирования, в рамках полномочий? В любой момент, когда это необходимо. Конечно, лучше всего все сделать правильно с самого начала, с момента создания отдела продаж. Но часто правила, системы, механизмы разрабатываются спонтанно, складываются исторически, устаревают в связи с ростом организации. В этом случае руководитель просто не замечает проблемы, нужен «взгляд со стороны», и как только подобная проблема идентифицирована, она требует скорейшего решения. Каждый день промедления может обойтись компании дорого: могут уйти лучшие из сотрудников, могут быть потеряны клиенты, недополучен объем продаж или прибыль компании.